Úloha dozornej rady v čase krízy

Okrem našich všeobecný článok o dozornej rade (ďalej len „ŠR“) by sme sa tiež chceli zamerať na úlohu ŠR v čase krízy. V čase krízy je zabezpečenie kontinuity spoločnosti dôležitejšie ako kedykoľvek predtým, takže je potrebné brať do úvahy dôležité aspekty. Najmä pokiaľ ide o rezervy spoločnosti a rôzne záujmy spoločnosti zúčastnené strany zapojené. Je v tomto prípade oprávnená alebo dokonca vyžadovaná intenzívnejšia úloha SB? To je za súčasných okolností s COVID-19 osobitne dôležité, pretože táto kríza má zásadný vplyv na kontinuitu spoločnosti a toto je cieľ, ktorý by predstavenstvo a SB mali zabezpečiť. V tomto článku vysvetľujeme, ako to funguje v časoch krízy, ako je napríklad súčasná korónová kríza. Patria sem obdobia krízy ovplyvňujúce spoločnosť ako celok, ako aj obdobia kritické pre samotnú spoločnosť (napr. Finančné problémy a prevzatie).

Úloha dozornej rady v čase krízy

Štatutárna povinnosť dozornej rady

Úloha SB pre BV a NV je stanovená v článku 2 ods. 2: 140/250 DCC. Toto ustanovenie znie: „Úlohou dozornej rady je dohliadať politiky predstavenstva a všeobecné záležitosti spoločnosti a jej pridruženého podniku. Pomáha rady. Pri výkone svojich povinností sa riaditeľov dozoru riadi záujmy spoločnosti a jej pridruženého podniku. “ Tento článok okrem všeobecného zamerania riadiacich pracovníkov (záujem spoločnosti a jej pridruženého podniku) nehovorí nič o tom, kedy je posilnený dohľad oprávnený.

Ďalšia špecifikácia posilnenej úlohy SB

V literatúre a judikatúre boli rozpracované situácie, v ktorých sa musí vykonávať dohľad. Úloha dohľadu sa týka predovšetkým: fungovania správnej rady, stratégie spoločnosti, finančnej situácie, politiky v oblasti rizika a dodržiavanie s legislatívou. Literatúra okrem toho uvádza niektoré zvláštne okolnosti, ktoré sa môžu vyskytnúť v čase krízy, keď sa môže takýto dohľad a poradenstvo zintenzívniť, napríklad:

  • Zlá finančná situácia
  • Súlad s novou krízovou legislatívou
  • reštrukturalizácia
  • Zmena (rizikovej) stratégie
  • Neprítomnosť v prípade choroby

Čo však znamená tento vylepšený dohľad? Je zrejmé, že úloha SB musí ísť nad rámec obyčajnej ratifikácie politiky manažmentu po udalosti. Dohľad úzko súvisí s radami: keď SB dohliada na dlhodobú stratégiu a plán politiky manažmentu, čoskoro príde na rad. V tomto ohľade je pre SB vyhradená progresívnejšia úloha, pretože rady sa nemusia poskytovať iba vtedy, keď o to vedenie požiada. Najmä v čase krízy je nesmierne dôležité zostať nad vecou. To môže zahŕňať kontrolu, či sú politika a stratégia v súlade so súčasnou a budúcou finančnou situáciou a právnymi predpismi, kritické preskúmanie potreby reštrukturalizácie a poskytnutie potrebných rád. Nakoniec je tiež dôležité použiť svoj vlastný morálny kompas a hlavne vidieť ľudské aspekty nad rámec finančných aspektov a rizík. Dôležitú úlohu tu zohráva sociálna politika spoločnosti, pretože kríza môže zasiahnuť nielen spoločnosť, ale aj zákazníkov, zamestnancov, konkurenciu, dodávateľov a možno celú spoločnosť.

Limity zosilneného dohľadu

Na základe uvedeného je zrejmé, že v čase krízy možno očakávať intenzívnejšiu úlohu ŠR. Aké sú však minimálne a maximálne limity? Je koniec koncov dôležité, aby SB prevzala správnu mieru zodpovednosti, ale je tu nejaká hranica? Môže SB riadiť napríklad aj spoločnosť, alebo stále existuje prísne oddelenie povinností, podľa ktorého je za správu spoločnosti zodpovedná iba správna rada, ako to vyplýva z holandského občianskeho zákonníka? Táto časť poskytuje príklady toho, ako by sa veci mali a nemali robiť, na základe viacerých konaní pred podnikovou komorou.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Aby sme uviedli niekoľko príkladov, ako by SB nemal fungovať, najskôr spomenieme niekoľko príkladov zo známych OGEM prípade. Tento prípad sa týkal skrachovanej energetickej a stavebnej spoločnosti, kde sa akcionári v rámci zisťovacieho konania pýtali podnikovej komory, či existujú dôvody na pochybnosti o riadnom hospodárení spoločnosti. To potvrdila podniková komora:

„V tejto súvislosti podniková komora považuje za preukázanú skutočnosť dozornú radu, napriek signálom, ktoré k nej dospeli v rôznych formách a ktoré ju mali viesť k vyžiadaniu ďalších informácií, nevyvinul v tejto súvislosti nijakú iniciatívu a nezasiahol. Z tohto dôvodu bolo podľa Podnikovej komory z dôvodu tohto opomenutia možné uskutočniť rozhodovací proces v spoločnosti Ogem, ktorý každoročne vyústil do značných strát, ktoré nakoniec dosiahli minimálne Fl. 200 miliónov, čo je neopatrný spôsob konania.

Týmto stanoviskom vyjadrila podniková komora skutočnosť, že pokiaľ ide o vývoj stavebných projektov v rámci spoločnosti Ogem, bolo prijatých mnoho rozhodnutí v ktorej dozorná rada spoločnosti Ogem neplnila alebo nedostatočne plnila svoju dozornú úlohu, zatiaľ čo tieto rozhodnutia mali vzhľadom na straty, ku ktorým viedli tieto stavebné projekty, pre spoločnosť Ogem veľmi veľký význam. "

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Ďalším príkladom zlého hospodárenia SB v čase krízy je Laurus prípade. V tomto prípade išlo o reťazec supermarketov v procese reorganizácie („operácia Grónsko“), v rámci ktorého malo byť prevádzkovaných približne 800 obchodov podľa jediného vzorca. Financovanie tohto procesu bolo prevažne externé, predpokladalo sa však, že uspeje s predajom vedľajších činností. Nešlo to však podľa predstáv a kvôli jednej tragédii za druhou bolo treba spoločnosť po virtuálnom bankrote predať. Podľa podnikovej komory mala byť SB aktívnejšia, pretože išlo o ambiciózny a riskantný projekt. Napríklad menovali predsedu hlavnej rady bez nich maloobchodné skúsenosti, mali by mať naplánované kontrolné momenty na implementáciu obchodného plánu a mali by uplatňovať prísnejší dohľad, pretože nešlo iba o pokračovanie stabilnej politiky.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

V Eneco na druhej strane došlo k inej forme zlého hospodárenia. Verejní akcionári (ktorí spoločne vytvorili „výbor akcionárov“) tu chceli predať svoje akcie v očakávaní privatizácie. Nastali trenice medzi výborom akcionárov a SB a medzi výborom akcionárov a vedením. SB sa rozhodla rokovať s výborom akcionárov bez konzultácie so správnou radou, po čom dospeli k urovnaniu. Výsledkom bolo ešte väčšie napätie v spoločnosti, tentoraz medzi SB a správnou radou.

V tomto prípade podniková komora rozhodla, že konanie SB bolo príliš vzdialené od povinností riadenia. Pretože zmluva akcionárov Eneca stanovila, že pri predaji akcií by mala existovať spolupráca medzi SB, predstavenstvom a akcionármi, SB by nemalo byť umožnené rozhodovať v tejto veci tak nezávisle.

Tento prípad preto ukazuje druhú stranu spektra: výčitka nie je len o pasivite, ale môže ísť aj o prevzatie príliš aktívnej (manažérskej) úlohy. Aká aktívna rola je prípustná za krízových okolností? Toto je diskutované v nasledujúcom prípade.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Tento prípad sa týka akvizície spoločnosti Telegraaf Media Groep NV (ďalej len „TMG“), známej mediálnej spoločnosti zameranej na správy, šport a zábavu. Na prevzatie boli dvaja kandidáti: Talpa a konzorcium VPE a Mediahuis. Proces prevzatia bol dosť pomalý s nedostatkom informácií. Predstavenstvo sa zameriavalo hlavne na Talpu, ktorý bol v rozpore s maximalizáciou hodnoty pre akcionárov vytvorením a rovnaké podmienky. Akcionári sa kvôli tomu sťažovali na SB, ktorý tieto sťažnosti postúpil správnej rade.

Rada a predseda SB nakoniec vytvorili strategický výbor, ktorý bude viesť ďalšie rokovania. Predseda mal rozhodujúci hlas a rozhodol sa rokovať s konzorciom, pretože je nepravdepodobné, že by sa Talpa stal väčšinovým akcionárom. Správna rada odmietla podpísať protokol o fúzii, preto ju SB zamietla. Namiesto tabule SB podpisuje protokol.

Talpa nesúhlasil s výsledkom prevzatia a išiel do podnikovej komory preskúmať politiku SB. Podľa názoru OR boli kroky SB oprávnené. Bolo obzvlášť dôležité, aby konzorcium pravdepodobne zostalo väčšinovým akcionárom, a preto bola voľba pochopiteľná. Podniková komora uznala, že SB stratila trpezlivosť s vedením. Odmietnutie predstavenstva podpísať protokol o fúzii nebolo v záujme spoločnosti z dôvodu napätia, ktoré vzniklo v skupine TMG. Pretože SB pokračovala v dobrej komunikácii s vedením, neprekročila svoju úlohu slúžiť záujmom spoločnosti.

záver

Po diskusii o tomto poslednom prípade možno vyvodiť záver, že nielen správna rada, ale aj SB môžu hrať rozhodujúcu úlohu v čase krízy. Aj keď o pandémii COVID-19 neexistuje nijaká konkrétna judikatúra, na základe vyššie uvedených rozsudkov je možné dospieť k záveru, že od SB sa vyžaduje, aby zohrávala viac ako revíznu úlohu, akonáhle okolnosti spadajú mimo rozsah pôsobnosti bežné obchodné operácie (OGEM & Laurus). SB môže dokonca prevziať rozhodujúcu úlohu, ak sú ohrozené záujmy spoločnosti, pokiaľ sa tak deje v čo najväčšej miere v spolupráci so správnou radou, čo vyplýva z porovnania medzi Eneco a TMG.

Máte nejaké otázky týkajúce sa úlohy dozornej rady v čase krízy? Potom prosím kontaktujte Law & More. Naši právnici sú vysoko kvalifikovaní v oblasti práva obchodných spoločností a sú vždy pripravení pomôcť vám.

zdieľam
Law & More B.V.